En règle générale, vous aurez besoin d’un soutien externe pour la partie professionnelle, méthodologique et technique de l’enquête auprès des collaborateurs. Il est également préférable de confier l’interprétation des résultats, la communication des résultats personnels aux cadres et l’accompagnement des processus de changement à des personnes externes, car la question de l’acceptation et de la confidentialité se pose toujours en interne. Les cadres sont plus à l’aise pour discuter des résultats de leur enquête et des conclusions qui en découlent avec un conseiller externe qu’avec leur propre cadre, par exemple.
Pas d’enquête auprès des collaborateurs sans ressources humaines suffisantes.
Ne pensez pas seulement à l’enquête elle-même, mais aussi à tous les processus de communication et de mise en œuvre. Un projet étroit conduit généralement à la frustration de tous les participants. Dans ce cas, il vaut mieux y renoncer complètement. En matière de sondages auprès des collaborateurs, c’est la règle du juste ou rien.
Constituez une équipe de projet puissante et motivée,
Qui planifie, accompagne et assume la responsabilité de l’ensemble du processus. Il y a des ordres de travail clairs pour tous les participants.
Assurez le processus de mise en œuvre.
Celui-ci ne devrait toutefois pas se limiter à la communication des résultats de l’enquête, mais déclencher réellement des projets d’amélioration.
Concentrez les projets de mise en œuvre sur quelques thèmes centraux.
Peut-être un ou deux thèmes au niveau central, deux ou trois thèmes au maximum au niveau décentralisé, en fonction de l’effort de mise en œuvre. Si l’on en entreprend davantage, le risque est grand de devoir abandonner et de ne finalement rien réaliser du tout. Sur ce, confiez-vous aux formations octroyées par le site https://www.campus-stratinnov.com/.
Donnez des ordres de travail clairs à vos cadres.
Il s’agit notamment de soutenir la réalisation de l’enquête (participation), de communiquer les résultats à ses propres collaborateurs, d’analyser les implications des résultats pour soi-même et d’en déduire des mesures d’amélioration pour son propre domaine de compétence. Ce processus doit être géré de manière ciblée, de la direction à l’échelon le plus bas. Chacun doit savoir ce que l’on attend de lui – et que l’on regarde les résultats et la mise en œuvre.
Le leadership est la clé de presque tous les sujets.
C’est pourquoi vous essayez d’obtenir la plus grande profondeur d’évaluation possible et de représenter le thème « leadership » de manière appropriée dans le questionnaire. Mais n’oubliez pas que tout le monde ne supporte pas la vérité. Il y aura des résistances à une évaluation au niveau des cadres. Mais si l’on ne parvient pas à une profondeur d’évaluation raisonnable, la valeur cognitive et la valeur utile de l’enquête auprès des collaborateurs seront fortement limitées.
Communiquer les succès
Si l’enquête auprès des collaborateurs doit faire partie de la gestion stratégique des ressources humaines et du développement de l’organisation dans votre entreprise, il est important de mentionner les progrès qui ont résulté d’une enquête. Ce n’est qu’ainsi que vous pourrez maintenir le suspense jusqu’à la prochaine enquête et que les collaborateurs et les cadres apprendront à apprécier l’instrument de l’enquête auprès des collaborateurs.
Pas de sondages par beau temps
Il n’y a jamais de « bon » moment pour une enquête. Il ne s’agit pas non plus d’obtenir de bonnes notes ou de pouvoir se taper sur l’épaule après. Il s’agit de progresser et de s’améliorer. Les enquêtes auprès des collaborateurs dont le seul objectif est d’obtenir le plus facilement possible un label de « meilleur employeur » n’apportent que peu de connaissances et ne jouissent pas d’une grande crédibilité auprès des collaborateurs et des cadres. De même, l’objectif de poser au maximum 10 à 20 questions dans une enquête auprès des collaborateurs témoigne moins d’une expertise que d’un manque de capacité de réflexion de la part des organisateurs.
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